。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在中国像海尔、李宁、联想等有名的公司也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。教育部门管理等每个方面得到普遍的应用。

  标杆管理（benchmarking）起源于70年代末80年代初美国学习日本的运动中，首开标杆管理先河的是施乐公司。1976年以后，从始至终保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了来自国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品研究开发周期、研发人员分别比施乐短或少50％，施乐的市场占有率从82％直线％。面对着竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。

  施乐公司使用了竞争标杆方法（Competitive benchmarking）概念和方法，这样的解决方法是指，从生产所带来的成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表现，与佳能等主要的竞争对手作比较，找出了其中的差距，弄清了这一些企业的运作机理，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场占有率重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同种类型的产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取一定的措施，使仓储成本下降了10％，年节省低值品费用数千万美元。

  于是，西方企业群起学习借鉴，把标杆管理作为竞争的最佳指导，优化企业实践，提升公司经营管理上的水准和市场竞争力，取得了显著的改进成效。一些企业取得了系统突破，许多公司回报在五倍以上。

  标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本公司进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。

  标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。

  标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。

  标杆环由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。

  立标：有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。

  对标：对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。

  创标：运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。

  １、战略性标杆管理是在与同业最好公司作比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提升公司战略运作水平。战略标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。 战略性标杆分析需要收集各竞争者的财务、市场状况做相关分析，提出自己的最佳战略。许多公司通过标杆管理成功地进行了战略转变。

  ２、操作性标杆管理是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。流程标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩；业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位。 从形式上该项管理可分为环节、成本和差异性三个方面。环节标杆管理是针对任何单独环节，或针对一系列环节及其之间的相互作用。目前多数产业利润率很低，因此实现差异化和低成本是很难的。操作性标杆管理通常主要着眼于把一个做到最好。

  情况1：外国竞争者威胁公司的传统优势市场。在经营运作中，一些公司会猛地发现，相对于全球竞争对手自己已处于明显不利的位置。这时就有必要进行标杆管理，迅速找出问题所在，实施防御和攻击战略。例如柯达公司通过将规模经济应用到艺术胶卷的制造长期领先于世界摄影胶卷的开发领域，但未重视胶卷制造的科学化。富士公司在其胶卷生产中运用了新的制造技术，生产更稳定和可控，因而在成本和质量上形成了竞争优势，从而威胁到了柯达的市场。为进行反击，柯达公司开展了标杆管理，弄清富士的优势和弱势，改进了公司生产流程并提高了革新速度，成功地渡过了危机。同时，接受危机的教训，柯达推出了革新性新胶卷，再次击败了富士，保住了领导地位。

  情况2：要进入新的外国市场或新产业。它是通过标杆管理了解最成功的公司是怎样进入某一外国市场或产业的，以进入新市场的困难与问题。

  情况3：公司与几家外国和国内公司的竞争陷入胶着状态。这时通过标杆管理，可帮助公司从竞争者和最好公司的动作中获得思路和经验，冲出竞争者包围，超越竞争对手。

  １、决定向标杆学习什么？流程的第一阶段，是确认标杆学习资讯的使用者以及他们的需求，从而界定标杆学习的明确主题。一旦知道标杆学习的主题和需求以后，就可以确认并争取需要的资源（例如时间、资金、人员），成功地完成标杆学习的调查工作。

  ２、组成标杆学习团队。虽然个人也可以向标杆学习，但大多数标杆学习是团队行动。挑选、训练及管理标杆学习团队，是流程的第二阶段。小组成员各有明确的角色以及责任。团队也引进专案管理工具，以确保每位参与者都明白自己的任务，而且团队要制订出重要的阶段目标。

  ３、选定标杆学习伙伴。流程的第三阶段，需要认定标杆学习的资讯来源。这些来源包括标杆组织的员工、管理顾问、分析人员、政府消息来源、商业及同业文献、产业报告以及电脑化的资料库等等。此阶段也包括选定产业及组织最佳作业典范。

  ４、搜集及分析资讯。这个流程阶段，团队必选择明确的资讯搜集方法，而负责搜集资讯的人必须对这一些方法很熟悉。团队在联络标杆伙伴之后，依据既定的规范搜集资讯，然后在将资讯摘要分析。接下来是依据最初的顾客需求，分析标杆学习资讯，从而提出行动建议。

  ５、采取改革行动。影响此阶段的因素，是顾客的需求及标杆学习资讯的用途。团队可能会采取的行动有很多种，从制作一份报告或发表成果，到提出一套建议，甚至根据调查搜集到的资讯具体落实一些变革。在此阶段也要确认接下来是否有必要采取哪些步骤或适当的后续活动，如有必要，可以建议标杆学习活动继续下去。

  标杆管理指标体系反映了企业的关键控制环节，用于衡量企业与对标对象的差距，明确企业要改进的方向。

  对标对象是企业定点学习和超越的标杆，对标对象的选择既要切合企业实际，又要考虑对标对象资料数据获取的可能性和获取成本。

  企业及各所属单位应对选定的标杆对象进行科学、认真的分析，以掌握标杆对象的最佳实践。

  企业各指标归口管理部门和各所属单位通过对标分析，明晰与标杆对象间的差距后，组织有关人员拟定改进方案，制定实施计划，实施绩效改进。

  标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在本企业实施，而不应该只注重某几个指标数据本身。

  标杆管理者往往注重绩效数据，但对数据的来源不重视，这很容易产生比较错误，从而难以进行对口比较。

  有些员工往往不愿与新政策合作，害怕改变。因此，不能把最佳实践强加给员工，要让员工意识到或看到将来会发生啥，明白实施标杆管理的重要性。

  标杆管理的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程，不能指望在短期内就达到明显的效果。而且即使企业已经跻身于世界一流企业之列，你也要一直地进行标杆管理才能成为强中之强，超越自我，保持优势地位。