国内外的标杆管理实践表明，企业深刻认识标杆管理且具有着强烈的改进意愿，是取得良好效果的基础。投身标杆管理，不是为完成任务，而是要从宏观环境的要求、国企担当的使命以及公司发展的需要等维度，认识到其必要性。

  企业增强使命感、责任感和紧迫感，才能激发主动性、积极性和创造性，为对标世界一流管理做好充足的思想准备。

  国有企业，特别是重组合并后的国企，应该依据国务院国资委的总体要求，从行业特点、主业方向、企业现状、未来战略等出发，考虑自身发展阶段和年度工作主题，如整合、协同、转型、创新等，明确自己的总目标，并分解为阶段目标，细化各阶段的路线图、时间表。

  首先要解决的问题是选准对标企业。不是简单地选择行业世界上的排名第一的企业，而是要综合考量行业、企业的真实的情况及对标的可行性。根据以往的标杆管理实践，选取对标企业主要有四个维度：

  标杆管理是一项系统工程，涵盖企业的战略、运营、财务、人力、信息、风险、科技诸多领域，涉及企业总部、子公司、基层企业、部门班组等各层级，需要强化统筹形成组织机制、执行机制、评价机制，以保证标杆管理工作高标准、高质量、高效率地推进、落实、收效。

  以高端装备行业的中国中车为例，中国中车已成立了由集团党委书记、董事长和总经理担任组长的领导小组；由全体班子分管领导为组长的10个专项提升工作组；由集团纪委书记担任组长的督导推进工作组，保障对标提升行动扎实有效展开。

  中国中车以西门子、阿尔斯通、日立、庞巴迪、GE、川崎重工六家企业作为对标对象，研究制定“1+10+N”管理提升行动纲领文件，制定了“三个阶段、九个步骤”的措施计划，明确了十个方面全方面提升的重点任务，建立了巡视督查和考核评价的保障机制。

  国内外先行企业的标杆管理工作已常态化，企业内部通常设有专门的标杆管理或精益改善机构。

  部分央企的经验是在集团总部设立标杆管理中心，在子公司成立标杆管理领导小组/办公室，下属业务单位设有推进机构，基层企业成立实施团队。除集团总部为专门机构（与发展规划或人力资源部门合署办公），其他各层级的机构大多直接设在战略、运营管理、人力资源等部门，便于牵头组织协调标杆管理工作的推进实施。

  中国中车开设一系列工作组以保障对标提升行动扎实有效展开。图为2020 年3月11日，中车四方股份公司“复兴号”动车组生产线一片忙碌的景象

  德勤归纳总结了“具有全球竞争力的世界一流企业十要素”，这中间还包括四个企业管理的基本要素——战略管理、公司治理、管控与运营、领导力建设，以及六个提升企业竞争力的核心要素——国际化、人才管理、创新管理、品牌管理、并购管理和数字化。

  这十个要素对于国企而言也具有一定的参照价值。国资委在前期深入调查的基础上，结合企业实际，将战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等八个领域作为对标提升行动的重点任务。

  在国务院国资委统一部署的大框架下，需要企业根据行业和自身情况慎重确定对标方案，是整体、系统性对标，还是单项、基础性对标；是战略对标，还是运营对标；是职能对标还是流程对标。

  在此基础上制定实施方案，并细化为对标清单，前者明确整体目标、重点任务、主要举措、进度安排、实施保障；后者细化到对标企业、对标范围、推进方法、责任人员、时间节点、成果形式等。

  国内外先行企业已经有着成熟的标杆管理推进流程。国外企业的经典做法分为五个阶段，一是标杆瞄准；二是内部数据收集分析；三是外部数据收集分析；四是绩效改进；五是持续改进。

  国内一些央企探索出标杆管理“八步法”：确定范围；选择标杆；设立项目；收集数据；分析差距；制定方案；改进实施；持续改进。

  这些流程的核心都包含了目标、现状、差距、改进、巩固等重要的条件。实践证明，对关键领域与核心要素实行项目管理是行之有效的办法。

  国务院国资委将八个领域作为对标提升行动的重点任务，每个领域都有其特点，在具体的对标过程中要采用不一样的方法和工具。

  按照国外先行企业的经验以及结合国内企业的实践，企业在战略管理方面，主要是采用波士顿矩阵、SWOT分析、平衡计分卡等；

  只有根据细致划分领域的特点采取对应的工具方法，才能形成有价值的对标结果，来保证对标的效果。

  对标成果，既不是逐级上报的报告，也不是结项报告PPT，更不是项目完成后束之高阁的材料，而是通过对标过程梳理现状、发现差距、找到革新措施、达到改善目标。

  实施革新措施可能涉及的战略修正、业务整合、架构调整、制度完善、流程的优化甚至使用的表单，都需要形成规范的出台文件，将对标的成果固化便于执行，并在执行中逐步完善。

  推进标杆管理中，出现的标杆企业及项目要多学习借鉴。先行央企的做法是对通过多维度遴选出的标杆单位做表彰，再召开复制推广现场会，介绍标杆单位的经验，并实地进行学习和交流。这既发挥了标杆单位的引领作用，又营造出标杆管理文化氛围，带动企业整体能力的提升。

  一是倡导者培训，即培养负责标杆管理工作的领导及项目倡导者的标杆管理意识等；

  三是专业培训，主要是对推进项目的小组成员进行标杆管理的内容、方法和工具的培训，并进行考试测评，通过考试的成员作为标杆人才认定的依据。

  在标杆人才的培训中，应该要依据所推进项目的性质，比如生产型、运营型、营销型等，选择相应的课程进行培训，为项目的推进提供有明确的目的性的工具方法。

  标杆管理涉及的领域广、因素多、时间长、难度大，在实施中的每个阶段都会遇到困难，这就需要整合企业内部的资源及借助外部的行业协会、咨询机构的力量，合力攻坚克难。对于一些价值低、非核心、难对标的项目及时中止，集中资源解决价值高、核心、可对标的项目，以保证总目标的达成。

  在实践中，先行国企以工作协调机制、项目评审机制，指导和管控标杆管理工作的推进。

  一是在工作协调机制上，召开标杆管理领导小组会，对标杆管理的总体进展、存在的问题、需要加强的工作进行研究和协调以作出决策，保障总体目标不走偏、进度不滞后。

  ▌立项着重项目的价值，采取“自下而上”和“自上而下”相结合的方式，选取对业务发展具备极其重大意义的项目；

  通过立项、中期、结项三次评审，针对目标达成情况、项目专业程度、方法论掌握程度、数据分析准确性、项目过程管理、报告发表情况等进行评分。中期评审、结项评审结束后，督促项目团队按照评审意见进行总结反思、整改落实，来提升项目的价值。

  为强化标杆单位的引领作用，激发标杆人才的积极性，需要对标杆单位、标杆人才进行表彰奖励。

  一些国企的做法是对获得标杆荣誉称号的单位给予工资上浮或一次性奖励；对于通过标杆管理培训考试并具体负责标杆项目推进的人员，按照项目的级别，分别认定为绿带和黑带，给予工资上浮或一次性奖励。激励机制的建立对促进企业经营能力增强、管理上的水准提升及标杆文化形成起到了非消极作用。